Blog: Hoe je team je startup kan maken of breken

Ik heb in het verleden veel mensen aangenomen en daarbij zo’n beetje alle fouten gemaakt die je kunt maken. Ik werkte in snelgroeiende bedrijven, had opeens geld en moest als een gek mensen aan gaan nemen om de groei gaande te houden.

Natuurlijk is de neiging dan groot om snel te reageren op wat er voorhanden is en daarbij een oogje dicht te knijpen als het om kwaliteit of om je criteria gaat. Je neemt al snel iemand aan die je kent, of iemand die zichzelf goed kan verkopen zonder de referenties te checken. Óf iemand die niet aan je profiel voldoet, maar wel een uitstekende indruk maakt. Niet altijd verkeerde keuzes, maar wel als blijkt dat die persoon toch niet precies brengt wat je organisatie op dat moment nodig heeft.

De eerste prioriteit is het team

Omdat het hier om mensenwerk gaat zijn fouten onvermijdelijk. Je kunt je nu eenmaal vergissen in iemand anders en iemand kan andere kanten van zichzelf laten zien in een werksituatie dan in een sollicitatie. Toch is er meer systeem mogelijk dan ik vroeger dacht. En bij een startup, waar je veel vraagt van mensen, en waar mensen de belangrijkste resource zijn, zijn de keuzes met wie je het bedrijf bouwt van levensbelang. Niet voor niets kent iedereen het cliché van de investeerder: de eerste prioriteit is het team.

Hoe maak je dan wel de juiste keuzes voor je organisatie? Waar moet je rekening mee houden? Een paar uitstekende bronnen als het om je team en je aannamebeleid gaat vind ik:

  • Who: the A method for Hiring van Geoff Smart en Randy Street
  • The Founders Dilemma’s’ van Noam Wasserman
  • Measure what matters van John Doerr
  • Het Aristoteles project van Google.

In dit blog zal ik kort de belangrijkste take-aways hiervan behandelen.

1. Ga je voor controle of ga je voor groei?

Ondernemers komen er in allerlei soorten en maten, maar er is een wezenlijk verschil tussen een perspectief op lange termijn en korte termijn. Vind jij jouw onderneming zo mooi dat je je er over 20 jaar nog aan ziet werken? Dan is het belangrijk dat je niet te veel invloed afstaat aan investeerders. Daarnaast moet je goede mensen aannemen, maar ook mensen die je aardig vindt en die jou als autoriteit in het bedrijf zien. Je wilt immers de controle houden over de ontwikkelingen in je bedrijf.

Is het je doel om zo snel mogelijk te groeien en geld te verdienen? Dan heb je meer belang bij co-founders die (een deel van) de beslissingen van je overnemen en je aanvullen op de capaciteiten waar jezelf minder sterk bent. De mensen die je aanneemt hoeven niet per se aardig te zijn, of goedkoop, maar wel steengoed in hun vak. Over 5 jaar ben jij namelijk weer weg en heb je een ijzersterke onderneming neergezet die het zonder jou ook wel af kan.

Kiezen voor controle leidt over het algemeen tot iets minder waarde creëren, maar je kunt nog steeds een prachtig bedrijf bouwen met een co-founder die bij je past. Kiezen voor groei betekent openstaan voor externe investeringen en daarmee controle opgeven, om zo hard mogelijk te kunnen groeien. Wasserman ontdekte interessant genoeg dat bedrijven die in hun beslissingen switchen op deze as minder succesvol zijn dan bedrijven die aan één kant van de as blijven zitten. Het maakt niet uit waar je precies op de as zit, maar wees er wel consequent in. Dat zet tot denken wie jij eigenlijk als ondernemer bent.

De dimensie van controle versus groei is maar een van de vele dimensies die Wasserman in zijn boek The founder’s dilemmas beschrijft. Een mooie samenvatting van dit, nogal academisch geschreven, boek vind je hier: https://tech.co/founders-dilemmas-noam-wasserman-2013-10.

2. Hoe neem je mensen aan?

Als je dan mensen zoekt, is het belangrijkste werk het opstellen van het profiel van de persoon die je zoekt. En daar wringt vaak de schoen. We zeggen vaak kwalitatieve zaken als ‘de operationele processen stroomlijnen’ of iets dergelijks, zonder uit te leggen wat we daarmee bedoelen. Probeer in ieder profiel op zijn minst op te nemen wat je bedoelt, met behulp van specifieke metrics. Doe dat in 4 of 5 punten, maak ze allemaal specifiek en gebruik een termijn van 1 – 3 jaar. Dit helpt op allerlei niveaus: allereerst moet je zelf bedenken wat je bedoelt met ‘operationele processen stroomlijnen’. Wanneer is iemand daarin geslaagd? Als je dat weet, kan je er vervolgens met kandidaten ook beter over communiceren. Verder kan je in je gesprekken met kandidaten nagaan of er aanwijzingen zijn in hun resumé die erop wijzen dat ze inderdaad gekwalificeerd zijn voor de baan.

Tot slot, als je iemand aanneemt is beter te volgen of die persoon aan je verwachtingen voldoet. En vergeet de loze kwalificaties als communicatief en teamspeler, tenzij je er echt op selecteert. Ooit iemand gezien die het omgekeerde wil? De beste developer hoeft niet de meest communicatieve persoon te zijn. De beste sales persoon is niet altijd de beste teamspeler. Gebruik deze kwalificaties alleen als je ze ook echt gebruikt als criterium.

3. Teamwork

Een andere uitstekende bron om naar te kijken bij het samenstellen van je team is project Aristoteles van Google. Google onderzocht wat de belangrijkste succesfactoren zijn bij het samenstellen van teams en dat deden ze, uiteraard, op basis van ongelofelijk veel data. Het lijken open deuren, maar het blijkt in de praktijk niet zo vanzelfsprekend als het lijkt.

  1. Veiligheid: teamleden moeten elkaar vertrouwen en zich veilig genoeg voelen om dingen uit te proberen en fouten te maken.
  2. Betrouwbaarheid: de teamleden leveren op tijd en op de juiste manier hun werk op.
  3. Er is structuur en helderheid met betrekking tot de taken en doelen op individueel en teamniveau.
  4. Betekenisverlening: teamleden zien hun werk als betekenisvol. Dit perspectief is individueel, en dus voor eenieder anders. Om ervoor te zorgen dat mensen hieraan toekomen, is het nodig dat jij als leidinggevende dit individuele perspectief begrijpt.
  5. Impact: ieder teamlid levert een duidelijke en zichtbare bijdrage aan de organisatiedoelen.

En als je dan je team hebt, wat dan? Hoe zorg je ervoor dat iedereen op een efficiënte en transparante manier werkt aan hetzelfde doel? Het boek “Measure what matters” van John Doerr vind ik een must-read op dit terrein. Het beschrijft de methode van objectives and key results (OKR), oftewel doelstellingen en resultaten, die door veel bedrijven wordt gehanteerd. De kern van deze methode is dat je met elkaar vaststelt welke meetbare resultaten de komende periode nodig zijn om de doelstellingen van de organisatie te behalen. Ook worden de onderlinge afhankelijkheden in kaart gebracht, waardoor teamleden hun taken niet als vrijblijvend zien maar de volle verantwoordelijkheid nemen voor hun werk. Ook hier geldt weer: wees specifiek. Zonder getal is het geen key result.

De OKR-methode is een investering voor je bedrijf, want je moet steeds opnieuw tijd investeren om de gewenste doelstellingen en resultaten met je teamleden te bespreken. Is je bedrijf hard aan het groeien? Dan zou ik zeggen: lees dit boek. Je zult er echt waardevolle kennis en inzichten aan overhouden die je helpen met het nemen van de juiste beslissingen.

Conclusie

Als er één ding bijzonder is aan het hebben van je eigen organisatie is het wel dat je het zelf bouwt. Er zijn onnoemelijk veel zaken waar je geen controle over hebt, maar wat je wel kunt beïnvloeden is je team en je cultuur. Dus: maak er je eigen feestje van. Ook al ben je overweldigd door wat er op je af komt: investeer in het aannemen van het juiste personeel. Laat je niet leiden door wat er toevallig op je pad komt maar stel een profiel op van belangrijkste kwaliteiten en eigenschappen die je nodig hebt en ga er actief naar op zoek. Goed personeel is namelijk onbetaalbaar. En dat is een goede leider trouwens ook.

Vragen over dit blog? Neem gerust contact met me op.

Hans Westerhof
hans@bestart.nl
Startup coach bij BeStart

Ecozuil: een schonere wereld begint met bewustwording

Hoe inspirerend is het om in levenden lijve te zien hoe plastic afval dient als grondstof voor een volgend product?

De Ecozuil van BeStart deelnemer Hylke van de Kamp toont stap voor stap hoe het recycling proces in zijn werk gaat. Ideaal om in de ontvangstruimte van je kantoorgebouw neer te zetten, of bij een evenement. Niet gek dat de zuil steeds meer aftrek vindt. In december levert Hylke er een af bij de FMO Bank in Den Haag en een bij de Maritieme Academie in Harlingen. Goed bezig dus! Hieronder een paar mooie foto’s van de zuil bij de FMO.

Meer informatie over de Ecozuil en 3d-printing: www.vandekamp-engineering.nl/3d-printing.

Foto’s Ecozuil

 

Drinkwater op ‘s werelds droogste plekken

Stel je voor dat je in de woestijn geen waterput meer hoeft te slaan, omdat je drinkwater direct uit de lucht kunt halen.

BeStart deelnemer Sustainable Eyes ontwikkelt samen met Solaq B.V. een systeem dat dit kan op basis van zonne-energie. In 2018 ontvingen ze vanuit het Samenwerkingsverband Noord-Nederland (SNN) een Europese subsidie om de subcomponenten van dit systeem verder te ontwikkelen.

Project engineer Reuben Moore: “Onze techniek kan in uiteenlopende omstandigheden worden ingezet. Deze zal met name zal worden gebruikt op ’s werelds droogste plekken, waar weinig alternatieven voorhanden zijn. Denk aan crisis situaties, militaire toepassingen of dorpen in afgelegen gebieden. In 2019 verwachten we een full-scale prototype te gaan bouwen en deze op een relevante locatie te testen.”

Meer informatie: www.sustainable-eyes.com.